Die Rolle der Führung beim Aufbau selbstständiger, effektiver Teams

In Weiterbildungen können Führungskräfte lernen, Teams aufzubauen, die unabhängig und flexibel arbeiten – ohne dass ein regelmäßiges Eingreifen von außen oder Mikromanagement erforderlich sind. Wenn Teams zum Selbstläufer werden, haben Führungskräfte mehr Zeit, sich auf andere Bereiche des Unternehmens zu konzentrieren. Aber sie müssen bereit sein, die Teams bis zu diesem Punkt zu begleiten.

Welche Rolle spielt die Führungskraft beim Aufbau effektiver Teams?

Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung der Unternehmenskultur und der Festlegung von Strategie und Zielen. Sie entscheiden auch, ob es ein oder mehrere Teams braucht, um ein bestimmtes Projekt durchzuführen. Wenn ein Team benötigt wird, kann die Rolle einer Führungskraft folgende sein:

• Den Sinn und Zweck (Purpose) und den Kurs des Teams definieren
• Teammitglieder motivieren und einbinden
• Vertrauen und psychologische Sicherheit aufbauen

Sinn und Zweck sowie Kurs festlegen

Die Forschung zeigt, dass effektive Teams über Folgendes verfügen:

• Einen gemeinsamen Sinn und Zweck sowie Kurs
• Definierte Grenzen
• Befugnis, die Arbeitsprozesse des Teams selbst zu verwalten

Um den Sinn und Zweck eines Teams zu definieren, sollte die Leitung erklären, warum dieses Team existiert. Was kann nur dieses Team tun? Darüber hinaus können Führungskräfte auch für Folgendes verantwortlich sein:

• Teamziele festsetzen
• Das Team strukturieren; Fähigkeiten und Ziele zusammenbringen
• Grenzen definieren (Wer ist wer im Team und wer besetzt welche Rolle?)
• Verhaltensnormen definieren und mit dem Team klären
• Das Team für die Einhaltung von Verhaltensnormen in die Pflicht nehmen
• Ein Umfeld schaffen, das Hochleistungen ermöglicht, z. B. indem das Team befähigt wird, die eigenen Arbeitsprozesse zu verwalten

Nachdem ein Team seinen Sinn und Zweck, seine Grenzen und seine Funktionsweise im Alltag geklärt hat, behält die Führungskraft das Team im Blick. So lässt sich herausfinden, ob es Kompetenzlücken gibt, ob das Team auf Kurs ist oder Probleme bei der Teamdynamik auftauchen, die die Leistung untergraben könnten. Selbst die erfolgreichsten Teams können ihr Ziel aus den Augen verlieren und einen Leistungsabfall erleben. Die Aufgabe der Führungskraft besteht dann darin, dies zu erkennen und den Sinn und Zweck (Purpose) zu stärken.

Teammitglieder motivieren und einbinden

Ein neuer globaler Bericht hat Folgendes ergeben:

• Nur 23 % der Mitarbeitenden sind bei der Arbeit motiviert und fühlen sich ihrem Arbeitgeber verbunden.
• 59 % sind unmotiviert und daher weniger produktiv. Es besteht die Gefahr der „inneren Kündigung“.
• 18 % sind „aktiv unmotiviert“, haben kein Vertrauen in die Führungskräfte und sind nicht daran interessiert, ihr Unternehmen beim Erreichen seiner Ziele zu unterstützen.

Dies ist ein Weckruf für Unternehmen, aber auch eine Chance für Führungskräfte, die Motivation zu verbessern, indem sie den Teams durch eine sinnorientierte Kultur mehr Klarheit verschaffen.

Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle für die Mitarbeitermotivation. Die Forschung zeigt: Teams mit Führungskräften, die ihre Teammitglieder motivieren und einbinden, erbringen sowohl individuell als auch als Team bessere Leistungen. Diese Führungskräfte setzen sich proaktiv für das Wachstum und die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden ein und ermutigen die Teammitglieder, selbst Entscheidungen zu treffen. Sie schaffen ein Umfeld, in dem sich die Teams sicher fühlen, über persönliche Angelegenheiten zu sprechen, und aus ihren Fehlern zu lernen. Kurz gesagt: Führungskräfte können Teams besser motivieren und einbinden, indem sie Vertrauen und psychologische Sicherheit aufbauen.

Vertrauen und psychologische Sicherheit aufbauen

Vertrauen und psychologische Sicherheit bilden die Grundlage für Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation und Leistungsstärke. Hybride Arbeitsformen und Remote-Arbeit erschweren es möglicherweise, beides aufzubauen. Ein psychologisch sicheres Umfeld unterstützt eine effektive Zusammenarbeit und Kommunikation, was wiederum Vertrauen schafft.

Vertrauen und psychologische Sicherheit sind wichtig, damit Teams konstruktives Feedback erhalten und aus Fehlern lernen können. Auf diese Weise kann das Team seine Funktions- und Arbeitsweise ständig weiterentwickeln und verfeinern – das macht es auf lange Sicht anpassungsfähiger und effektiver. Führungskräfte können psychologische Sicherheit aufbauen, indem sie:

• Mit dem Team im Gespräch bleiben
• Offen über eigene Fehler als Führungskraft sprechen und was sie daraus gelernt haben
• Andere dabei unterstützen, über ihre Fehler zu sprechen und daraus zu lernen
• Teammitglieder ermutigen, über ihre Gedanken, Sorgen und Herausforderungen zu sprechen
• Klarstellen, welche Verhaltensweisen innerhalb des Teams akzeptabel sind und welche nicht

Führungskräfte, die zuhören, Erfahrungen und Feedback austauschen, offene Diskussionen fördern, Einfühlungsvermögen zeigen und zur Zusammenarbeit bereit sind, schaffen es am besten, Vertrauen zwischen Führungskraft und Team sowie zwischen den Teammitgliedern aufzubauen.

Die Rolle der Teammitglieder

Die Verantwortung für Leistungsstärke beginnt und endet nicht bei der Führung – auch die Teammitglieder spielen eine wichtige Rolle. So sind die Mitglieder beispielsweise dafür verantwortlich, über ihre individuelle Rolle hinauszudenken und das Team und seine Ziele aus einem größeren Blickwinkel zu betrachten. Die Mitglieder sollten wissen, was vom gesamten Team erwartet wird. Sie müssen Verantwortung übernehmen sowie offen und ehrlich mit ihren eigenen Herausforderungen und Schwächen umgehen. Dies schafft Vertrauen und psychologische Sicherheit.

Wie Führungskräfte selbstständige Teams schaffen

Führungskräfte sollten sich selbst kennen, sich ihrer eigenen Grenzen bewusst sein sowie bereit und in der Lage sein, andere mitzunehmen. Bestimmte Denk- und Verhaltensweisen können dies jedoch beeinträchtigen. Ein diagnostisches Assessment kann solche Hindernisse aufdecken. Mittels Coaching werden die Führungskräfte dann dabei unterstützt, ihr Verhalten anzupassen, psychologische Sicherheit zu gewinnen und das Potenzial des Teams voll auszuschöpfen.

Eine multinationale Bank hat sich einen Namen damit gemacht, dass Mitarbeitende und Teams besonders selbstständig arbeiten. Beispielsweise können die Beschäftigten anhand besserer Daten schneller Entscheidungen treffen. Viele Entscheidungen werden an Mitarbeitende der mittleren Ebene delegiert. Die flache hierarchische Struktur der Bank, die sinnorientierte Kultur und die Beseitigung von Barrieren unterstützen die Teams dabei, agiles Arbeiten einzuführen und weiterzuentwickeln. Regelmäßige offene Gespräche mit leitenden Angestellten ermöglichen es den Teams, Bedenken und Ideen zu äußern. Dies fördert Transparenz und Vertrauen.

Um Teams selbstständig zu machen, können Führungskräfte:

• Eine sinnorientierte Kultur aufbauen: Umfragen, Einzelgespräche und Feedback-Sitzungen zum Thema Kultur helfen Führungskräften zu verstehen, was Teams brauchen, um längerfristig effektiv arbeiten zu können. Diagnostische Assessments von Führungskräften und Teams zeigen Gewohnheiten, Verhaltensweisen und kulturelle Barrieren auf, die Selbstständigkeit verhindern.
• Mithilfe der Ergebnisse kann ein Rahmen abgesteckt werden, der sich an den strategischen Zielen des Unternehmens orientiert. Einzel- und Team-Coaching unterstützt Teams dabei, Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu verankern und so eine bessere Grundlage für Autonomie zu schaffen.
• Dem Team Impulse von außen geben, um die Effektivität zu steigern: Sobald Rahmen und Methodik vorhanden sind und ein Team seinen Sinn und Zweck kennt, können die Führungskräfte einen Schritt zurücktreten. Sie sollten mit dem Team vereinbaren, wie Vertrauen und psychologische Sicherheit weiter aufgebaut und stabilisiert werden können – beides ist nötig, damit ein Team selbstständig arbeiten kann.
• Entscheidungen delegieren und eine lösungsorientierte Kultur fördern: Ermutigen Sie die Teams, selbst Entscheidungen zu treffen und Lösungen für Probleme vorzuschlagen, bevor sie die Führungskräfte konsultieren. Anstatt direkt Anweisungen zu geben, können Führungskräfte zuhören und einen offenen Dialog mit den Teams führen. Wichtig ist dabei: Die Führungskraft spricht erst, nachdem alle anderen Teammitglieder gesprochen haben.
• Innovationen fördern – ohne Angst vor dem Scheitern: Planen Sie Zeiten für die Teams ein, in denen sie neue Technologien und Arbeitsweisen testen und evaluieren können, um agiler und innovativer zu werden. Wenn ein Team entscheidet, dass ein neues Tool ihnen bei einer effektiveren Zielerreichung helfen kann, erhalten sie die Ressourcen, es einzuführen.

Wahrscheinlich wird es in Zukunft mehr selbstständige Teams geben, bei denen die effektive gemeinsame Nutzung von Technologien erfolgskritisch sein wird.

Wie kann LHH Sie beim Aufbau leistungsstarker Teams unterstützen? Kontaktieren Sie uns gern unter info.ch@lhh.com oder +41 58 233 60 00.