Cómo sabotean los CIO su propio éxito
Especialistas con más de 20 años de experiencia coinciden en que los profesionales que lideran iniciativas de TI jamás habían experimentado el ritmo de cambio, las presiones organizacionales y la incertidumbre que los CIO han enfrentado durante el año pasado.
La pandemia ha cambiado la dinámica de la organización, aseguran. Las mejores prácticas que se han arraigado en los líderes de TI sobre la simplificación y la reducción de costos son casi contrarias a ayudar a la organización a realizar cambios rápidos.
Este rápido cambio e incertidumbre también ha llevado a algunos CIO a cometer errores de liderazgo y estrategia que socavan su propio éxito, a veces sin siquiera darse cuenta. Las oportunidades para los ejecutivos de tecnología con visión de futuro son enormes, al igual que los riesgos para aquellos que caen en conductas de autosabotaje.
Este fue un punto de inflexión para asumir un rol más grande y más amplio. Si los CIO no responden a la llamada de liderazgo y ajustan sus comportamientos, cimentaran su lugar como más líderes de funciones y menos líderes de negocios.
Los líderes tecnológicos y los asesores de la industria identifican siete formas en que los CIO pueden sabotear su propio éxito en un mundo posterior a la COVID-19 y cómo evitarlas.
1. No pedir ayuda externa
Muchos CIO tienen decenas o incluso cientos de profesionales de TI en su equipo. Debido a esta gran cantidad de recursos, creen que tienen las habilidades para avanzar sin tecnología externa o ayuda de consultoría.
Según la opinión experta, la velocidad del cambio significa que obtener un poco de ayuda externa es algo muy bueno en este momento. No se está sugiriendo que se reemplace a todo un equipo interno o que se asuma completamente una función. Aun así, debe acelerar el pensamiento en su organización y tener algún tipo de catalizador externo que sepa hacia dónde se dirige la industria.
2. Tener miedo de operar en gris
La junta directiva, la alta gerencia y la mayoría de los pares líderes empresariales comprenden el riesgo-recompensa de cada decisión. Lo que quieren del CIO no es una solución 100% libre de riesgos.
Pero los CIO a menudo dudan en proponer sugerencias a menos que estén absolutamente seguros de que funcionarán. Operar en el gris es realmente importante hoy porque no hay certeza en la actualidad. Hay que poder prosperar en un entorno incierto.
El CIO siempre debe diseñar opciones y brindar recomendaciones. A veces, la empresa tomará la decisión más arriesgada con una mejor rentabilidad potencial.
3. Usar lenguaje obsoleto
Algunas de las palabras que usan los CIO pueden reforzar las formas en que tradicionalmente se les ha percibido como líderes funcionales. Puede ser contraproducente para el rol en el que pueden estar tratando de evolucionar o que quieren tener como líder ejecutivo.
Más de dos tercios de los líderes de TI ven la modernización del sector como un requisito previo para la transformación empresarial.
¿Qué hay en la lista de fuera? Los términos "cliente interno", "estrategia de TI" e incluso "TI" en sí. ¿Qué hay? Socios comerciales, estrategia comercial e "I&T". Incluso cosas pequeñas como llamarlo una 'estrategia de TI' implica una estrategia para el departamento de TI en lugar de los activos tecnológicos de la empresa.
Refuerza esa mentalidad de una estrategia funcional versus una estrategia comercial para el uso de la tecnología. Las estrategias de TI deben crearse desde la perspectiva de cómo se utilizará la información y la tecnología como un activo para contribuir al negocio y generar valor.
Los CIO también deben evitar llamar a las unidades de negocio "clientes internos". Si bien los CIO tradicionales querían que su organización de TI fuera vista como más orientada a los servicios, hoy en día usar un lenguaje como tratar a sus socios comerciales o unidades comerciales como 'clientes' ofusca al verdadero cliente de la empresa. Pinta la imagen de que no está centrado en los mismos clientes en los que se centra el resto del negocio.
4. Asumiendo que su gente está comprometida
El trabajo remoto ha aumentado los intereses culturales de casi todas las empresas. Ignorar una cultura laboral cambiante y asumir que su equipo es productivo y comprometido puede arruinar el éxito de un CIO y provocar una pérdida de talento.
Se debe evitar suponer que todo está bien. Se considera que los CIO y el C-suite son los arquitectosculturales que se aseguran de que existan las estructuras adecuadas para respaldar esos comportamientos deseados.
Pero cuando tienes una fuerza laboral remota, es increíblemente difícil definir esa cultura y establecer esa cultura independientemente de lo que el nivel C diga que debería ser.
Una encuesta realizada por 451 Research encontró que, si bien la productividad puede ser alta cuando se trabaja de forma remota, el compromiso aún se ve afectado. Solo el 11% de los empleados encuestados se sintieron más productivos y más comprometidos con el trabajo remoto que con el trabajo desde la oficina. Estos encuestados positivos tendían a ser más senior dentro de una empresa, tenían experiencia previa con trabajo remoto y, en general, eran más conocedores de la tecnología.
Los CIO deben tener contacto frecuente con los miembros de su equipo, independientemente de su lugar de trabajo, y brindar oportunidades y desafíos de aprendizaje. Se sugiere crear entornos rotatorios, por ejemplo, para cultivar profesionales completos que estén preparados para desafíos mayores.
Los CIO también deben empoderar a los empleados con más autoridad para tomar decisiones y una mayor libertad para expresarse. Con ese empoderamiento, los empleados se quedarán.
5. Esperando a que le llegue el problema
Muchos CIO esperan a que se les presente un problema comercial o un desafío de proceso antes de comenzar a pensar en resolverlos. Pero eso solo refuerza la percepción del CIO como un tomador de pedidos en lugar de un creador de cambios.
Muchos CIO son reactivos, pero el rol de líder de cambio es muy proactivo. Se necesita un tipo diferente de orientación para ser ágil, no solo para proporcionar y entregar tecnología, sino también para crear oportunidades para el negocio. Se recomienda que los CIO se involucren o se inserten en el proceso de innovación, para que puedan impulsar la tecnología, habilitar el negocio e identificar oportunidades de crecimiento.
6. Contratación por conjuntos de habilidades en lugar de estrategia
Alrededor del 69% de los líderes de TI dicen que están reevaluando los conjuntos de habilidades de TI este año, y por una buena razón, según la encuesta del CIO “2021 State of the CIO”. La presión para que los CIOs diseñen estrategias para su estado futuro y se aseguren de tener las habilidades necesarias para implementar esa visión nunca ha sido tan grande.
En una encuesta global de Deloitte, el 68% de los CIO dijeron que un tercio de las habilidades actuales de su personal no serán relevantes en los próximos tres años. Los CIO deben garantizar su éxito futuro mediante la contratación para la estrategia comercial en lugar de las necesidades actuales de habilidades y la búsqueda de nuevas fortalezas que aún no estén representadas.
7. Permanecer en su propio carril
Nunca ha habido un impulso más grande para que los CIO se conviertan en líderes empresariales y no solo en líderes funcionales. Una encuesta reciente a 100 directores ejecutivos y 400 líderes tecnológicos realizada por Deloitte y WSJ Intelligence muestra que los directores ejecutivos no solo confían en los líderes tecnológicos para ser un socio comercial estratégico y para impulsar el cambio organizacional a través de la tecnología, sino que están pidiendo a gritos que los ejecutivos tecnológicos lo hagan.
Los directores ejecutivos están señalando que la función de tecnología no puede operar como una entidad aislada mientras tiene un impacto significativo en el negocio. El CIO tiene un papel fundamental en el desarrollo y el fomento de la estrategia empresarial. Si no dan un paso al frente, es probable que otros líderes dentro de la organización asuman estos roles, según el informe.
¿Cómo evitar el autosabotaje? Solicitando comentarios y actuando en consecuencia. Es muy importante para el momento en el que estamos ahora que el CIO reciba retroalimentación continua y opere en entornos altamente dinámicos. Debe evitar tomarse las cosas personalmente y continuar enfocándose en los resultados óptimos. No hay que limitarse a recibir comentarios, pedirlos y actuar en consecuencia.